1. Руководители участников проектов (HiPos) не уделяют должного внимания карьерному развитию своих подопечных: скорее применяют формальный подход. Таким образом, они проявляют низкий уровень заинтересованности и участия в решении актуальных задач по развитию высокопотенциальных руководителей (HiPos).
2. Это сказывается на отношении высокопотенциальных руководителей (HiPos) к развитию своих сотрудников, так как они получают негативный пример и начинают воспроизводить именно его.

1. Повысить компетенции участников проекта (HiPos) до требуемого уровня по следующим направлениям:
   • планирование собственного карьерного развития (связанного со стратегическими целями компании) и его реализация;
   • планирование карьерного развитие своих сотрудников и его реализация.
2. Составление и реализация участниками проекта индивидуального плана развития.
3. Разработка образца комплексной программы развития высокопотенциальных руководителей (HiPos).

1. Предварительные интервью с участниками.
2. Запрос обратной связи от руководителей участников (16 вопросов).
3. Проведение первого модуля программы — Career planning & Development (2 дня).
4. Самостоятельная работа участников над индивидуальным планом развития под патронажем внутреннего менеджера проекта на протяжении всего проекта и после него.
5. Групповой коучинг (2 группы в течение 2-х дней).
6. Индивидуальный коучинг участников, проводимый внутренним менеджером проекта на протяжении всего проекта и после него.
7. Проведение второго модуля программы — Manager as Developer (2 дня).
8. Индивидуальный коучинг с внутренним менеджером проекта.

2 коуча и тренера — Олаф Хауэр и Пол Борн.

1. Участниками определены ближайшие перспективные зоны развития, составлен детальный «План индивидуального развития» в виде конкретных шагов, критериев успеха и технологии достижения.
2. За период с мая по сентябрь участники продемонстрировали положительную динамику своего развития. Последовательно выполняя намеченный план действий, они пришли к реальным  изменениям.
3. Этот эффект был достигнут в том числе за счёт того, что внутренний менеджер проекта взял на себя ответственность регулярно отслеживать реализацию индивидуальных планов развития высокопотенциальных руководителей.