> Как и зачем выстраивать систему управления на основе принципов здравого смысла?

Как и зачем выстраивать систему управления на основе принципов здравого смысла?

Common sense principles management system

Управление на основе здравого смысла включает в себя 8 понятных принципов – иначе бы все это не было здравым смыслом. Казалось бы, простая вещь, однако принять решение применить эти принципы и, тем более, сделать их частью корпоративной культуры – задача посложнее.

Что дает управление на основе 8 принципов здравого смысла (ПЗС)?

  1. Простые, прозрачные принципы работы.
  2. Прозрачное, предсказуемое поведение членов команды и более эффективное взаимодействие между ними.
  3. Больше конструктивности во взаимодействии и принятии решений, в частности, в потенциально конфликтных ситуациях.
  4. Решения и компромиссы находятся быстрее и отличаются более высоким качеством по сравнению со средой, где управление на основе ПЗС отсутствует.
  5. Более высокая конструктивность и эффективность коммуникации между сотрудниками и руководителями.
  6. Общение между сотрудниками и руководителями минимум с принятием и уважением, в идеальном случае, на равных.
  7. Снижается разрушительный эффект двойных стандартов: «подпольных» игр становится меньше, повышается уровень справедливости принятых решений.
  8. Снижение у сотрудников уровня страха (страх сделать что-то не так, страх остаться дураком, «синдром отличника», страх быть объектом критики).
  9. Повышение уровня свободы принятия решений. Свобода мышления, высказывания новых идей, свобода и готовность к обсуждению новых идей.
  10. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.
  11. Повышение эффективности рабочих процессов.
  12. Повышение эффективности бизнеса в целом.

При каких условиях управление на основе здравого смысла можно внедрить даже в крупных корпорациях? Кто принимает решение о его внедрении?

Учитывая систему и культуру управления российских компаний, инициатором должен выступить генеральный директор. Ему предстоит запустить новый подход и поддерживать его внедрение. Если начатое не довести до конца, а это бывает слишком часто, в глазах сотрудников все превращается в профанацию… («Хотелось лучше, но получилось как всегда…»). Впоследствии доверие падает, подозрительность растет и сомнение в добрых намерениях и компетенциях менеджмента зашкаливает. В таких условиях рассуждать, например, о повышении вовлеченности сотрудников, как минимум, смешно.

Если генеральный директор не считает нужным заниматься внедрением управления на основе здравого смысла, то инициатором и патроном может стать исполнительный директор.

План внедрения принципов здравого смысла (ПЗС)

Гендиректор вместе с топ-менеджерами обсуждает все 8 принципов управления на основе здравого смысла, утверждает все или несколько ПЗС или добавляет 1-2 принципа с учетом особенностей, «болевых точек» компании.

Далее команда прописывает правила взаимодействия и поведения руководства и сотрудников, которые соответствуют ПЗС. Также гендиректор и топ-менеджеры формулируют критерии/показатели/KPI, по которым можно отслеживать соблюдение ПЗС.

Следующий шаг – установить четкую систему проверки соблюдения утвержденных принципов. Простой и эффективный способ – совещания раз в неделю, где каждый участник оценивает себя и своих коллег, на сколько баллов из 10 он в течение недели соблюдал ПЗС.

 

 

 

 

Время внедрения ПЗС

Если в компании около 1000 сотрудников, внедрение ПЗС займет 7 месяцев.

 

 

 

Хорошая новость – если минимум 15-20% сотрудников, принимающих решения, работают в компании по принципам здравого смысла, то остальные сотрудники со временем «подтянутся».

Когда лучше пригласить внешнего эксперта («ментора») для внедрения ПЗС?

Когда гендиректор понимает, что подобные изменения требуют применения определенной технологии, что на них нужно тратить усилия и время, чтобы вести дела от начала до конца, не откладывая или отказываясь на середине пути.

Когда гендиректор хочет объективности. Ментору предстоит организовать процесс взаимной оценки действий топ-менеджеров и генерального директора и при необходимости сделать критические замечания. Вполне вероятно, что, например, гендиректор оценивает свои действия по соблюдению ПЗС на 9 баллов, в то время как у других топ-менеджеров сложилось другое впечатление. Для «чистоты эксперимента» ментор просит минимум трех топ-менеджеров оценить действия гендиректора: одного, с кем гендиректор близок, второго – с кем общение на среднем уровне, третьего – кто может дать критическую оценку.

Когда руководитель компании хочет сплотить команду, основываясь на прозрачных принципах. Если правила игры определены и приняты командой, в нее будет играть вся команда.

Когда участники процесса внедрения изменений считают темы для дискуссии нелегкими. Речь ведь будет идти не только про «хорошо», но и про «менее хорошо» или даже «плохо». А все, что «нехорошо», трудно воспринимается россиянами. Даже если 99% хорошо и всего лишь 1% – плохо, человек может зациклиться на отрицательной стороне и опустить руки.

Когда нужно начинать делать что-то, что еще не делалось. Например, открыто сказать гендиректору (или владельцу бизнеса) о необходимости кардинальной смены стратегии или выстраивания иной корпоративной культуры. Безусловно, такие вопросы могут решиться между владельцем и генеральным директором, но когда представления или желания далеки от бизнес-реальности, приглашение ментора и построение системы управления на основе ПЗС поможет найти компромисс.

Олаф Хауэр,
основатель международной команды iNTG